访谈全文

编者按：在很多时候，2009年金融危机注定将被重新提起。而这一年，国际矿业风云际会，机遇稍纵即逝。在这最具有时代特色的舞台上，深圳市中金岭南有色金属股份有限公司（以下简称：中金岭南公司）是如何抓住机遇，在短短81天时间内获得“中国第一收购案”的成功，实现了公司跨越式发展？在这次收购的背后，是怎样的团队在运作？又是什么样的文化在支撑着中金岭南做大做强？

2009年注定成为不平凡的一年，而中金岭南在这一年将带给我们更多的启示和思考。

国际金融危机爆发后，中金岭南公司在复杂多变的经济形势下，全力贯彻资源开发战略，实现了公司跨越式发展。在公司发展史上具有里程碑意义的2009年，中金岭南如何在世界变革中寻求指向未来的灯塔？对此我们专访了中金岭南总裁张水鉴。

“稳住、顶住、抓住”六字方针使中金岭南抓住了千载难逢的机遇，成功实现跨越。

记者：中金岭南公司在金融危机之后，始终保持着经济效益的强劲增长，为整个行业的发展提供了很好的经验。请您介绍一下2008~2009年金融危机对公司产生了哪些影响以及在金融危机中如何渡过难关，取得比较好的经济效益？

张水鉴：这次金融危机从2008年下半年开始，美国金融危机开始逐渐显现，特别是房利美和房地美出现金融危机以后，在国际金属商品市场反应比较激烈。我记得上海期货交易所金属期货连续出现十几个跌停板，对有色行业的冲击是可想而知的。我搞了一辈子的有色金属，从来没有见过像这样的连续十几个跌停板。

记者：最低的时候跌到什么价格？

张水鉴：最低的时候公司主产品锌价不到1000美元/吨，从3000多美元一下跌倒1000美元，国内价格从2.7万多人民币，一直跌到1万人民币左右。这对铅锌行业，对中国市场、世界市场冲击都非常大。我们充分认识到金融危机对行业，对公司的不利影响，并对此反应迅速，思想准备也比较充分。在2008年9月，根据市场变化的情况和金融危机可能带来的冲击，公司专门召开了一天的班子会，我们提出一定要从思想上、认识上、行动上来应对这场金融危机。

当时公司提出应对这次金融危机的六字方针，就是“稳住、顶住、抓住”。所谓稳住，就是在冲击面前，一定要稳住生产经营，不能因为这次冲击把公司的生产经营打乱，把计划、措施打乱，要稳定好职工队伍，我们号召全公司上上下下，来应对这个冲击。第二是顶住，金融危机来势凶猛，我们提出一定要顶住冲击，公司采取了很多措施，比如：加强管理，控制好期货头寸，还有严格控制生产成本。第三就是抓住，因为金融危机对整个世界经济，包括对铅锌行业是一个非常大的冲击，我们相信通过这次冲击，世界铅锌市场的格局一定会发生一次大转变，因此要抓住这个机会。这是千载难逢的机会，要利用这次金融危机，化危为机，利用国际铅锌市场的剧烈变化，通过并购重组，把中金岭南做大做强。如果说只是稳住了，只是顶住了，没有抓住，那我们渡过金融危机也不算成功。从目前情况看，中金岭南完全做到了“稳住、顶住、抓住”。在2009年最困难的情况下，公司发展仍然保持着一个较高的水平。

“现金为王”创造了中国第一收购，几乎“零成本”实现再造中金岭南

记者：中金岭南2009年收购澳大利亚PEM公司，做得非常成功，这个案例也被选入了中山大学教材。您能详细介绍一下这次收购的情况，以及在这次收购当中，对我们国内企业能够提供什么经验和启示？

张水鉴：国内很多知名大学了解了这次成功收购后，都将把这个案例选入教材，包括哈佛大学也正在向我们索取这方面的资料。澳大利亚PEM公司作为一个矿业公司，它的优势在于资源储量非常大，储量大到什么程度呢？这个矿山开采了100多年，资源还是非常丰富，远景储量可能比中金岭南现在的储量要大好几倍，而且品位比较高，是一个优质的矿业公司。这次金融危机对PEM公司冲击比较大，现金流快断了。我们知道这个消息后，认为这正是抄底的大好机会，于是主动和PEM公司取得联系，提出我们的并购想法。在重组过程中，我们的目标十分明确，就是要对PEM公司进行绝对控股。

在澳大利亚，原则上不允许外国企业，特别是国有股权超过15%的公司对澳大利亚公司进行控股，但是由于这次金融危机是个特殊情况，如果中金岭南不注入资金，PEM公司不进行重组，就面临着破产，整个社区2.5万多人将受到影响，矿山职工面临着失业。在这种情况下，澳大利亚政府对我们进行特批，允许中金岭南绝对控股。我们采取的是PEM公司对中金岭南定向增发，定向增发为50.1%，共计3000万美元，正好是2亿元人民币，全部以现金方式注入，从而实现对PEM公司绝对控股。从第一次接触收购，到2009年2月5日最后法律程序走完，股东大会开完，一共是81天时间，期间还有一个圣诞节和春节。在整个并购过程中，我们没有请任何中介机构，都是靠我们自己的团队去完成的。

记者：中金岭南是怎样实现低成本收购的？

张水鉴：首先没有请任何一个中介机构，为什么呢？因为中金岭南有这个实力，有高素质的团队，不需要请中介机构。第二，如果请中介机构，程序很复杂，流程很长，可能会错过收购的机会，事实也正好说明了这一点。如果请中介机构，不可能在81天内完成，再晚2个星期，这个收购可能就不存在了，现在看，我们当时决策是对的。收购以后，从采矿、选矿生产能力上等于再造了一个中金岭南。而且我们是低成本收购，用2亿元人民币完成收购。实际上2亿元人民币是给PEM公司，而这个公司里面我们有50.1%的权益，从权益上来说，中金岭南只花了一个亿。因为对其绝对控股了，所以我们把报表全部并回来，从现金流的角度来说，是零成本收购。能够成功收购的关健，还在于公司拥有充沛的现金流。在这次收购前，有一家国外企业也想对PEM公司进行收购，但他们没有足够的现金流，提出用换股方式进行收购。在金融危机期间，现金流的充沛是至关重要的，因此最后是我们赢得了这次收购，这也是中金岭南在金融危机中能保持较好增速的重要原因。这就形成一个比较经典的案例，很多机构特别是国内外很多知名院校纷纷来到中金岭南，将这次收购作为一个企业案例教程。

记者：收购后到现在，整个公司的运营情况是怎样的？

张水鉴：收购以后，到2009年12月底，PEM公司发生了根本性变化，可以说在澳大利亚上市公司中也创造了一个奇迹。初步估算一下，从2009年2月5日到现在，这个公司的市值大概翻了18~20倍。通过中金岭南和PEM公司的共同努力，彻底扭亏为盈。如果有什么值得借鉴的地方，我认为首先在金融危机刚出现的时候，应该认识到，世界金属市场格局是要发生变化的，对企业来说，这是一个千载难逢的机会。机会摆在面前，要抓住这个机会就要靠对形势的判断，机会是非常关键的，如果拖泥带水，将失去机会。第二，一定要看得准，不能去盲目收购。金融危机期间，很多大大小小的公司找到我们寻求合作，但是我们选择了PEM公司，因为看准了它的资源很丰富，品位很高。回过头来看，PEM公司市值翻了很多倍，中金岭南也有了资源，利润也大幅提升了，可以说是双赢。

记者：许多企业海外投资周期很长，风险很大，中金岭南这次2亿元的投资，什么时候能够收回？

张水鉴：要说收回，现在已经收回好几倍了。因为当时我们投了2亿元人民币，现在PEM公司市值是3亿多美元，其中中金岭南通过参与配股目前占52%股份，大概有1.8亿美元，所以说现在已经收回好多倍了。这个不是主要的，主要的是为中金岭南的后续发展提供资源，为中金岭南今后每年利润的提升，提供了一个很好的保障。不论从哪个角度来说，这个收购都是非常成功的。

三年要实现铅锌行业世界第一，做世界铅锌巨子

记者：成功收购后，从资源角度上来说等于再造了两三个中金岭南。中金岭南提出做“中国有色中坚，世界铅锌巨子”，中金岭南现在已经是中国有色中坚，更需要努力的是做世界铅锌巨子，这个目标是在什么背景下提出的？中金岭南距离世界铅锌巨子的目标还有多远？

张水鉴：这个目标是三年前我正式提出来的。中金岭南就是要做“中国有色中坚，世界铅锌巨子”。在铅锌行业，国内资源已经非常有限了，到目前还没有发现很大的资源，所以一定要走出去，在世界上有你一个立足的地方，有一个发展的空间。所以中金岭南要做大做强，必须走出去。

在铅锌行业，中金岭南已经是中国的“单打冠军”，至于世界铅锌巨子，我现在可以自豪地告诉你，我们现在已经是世界铅锌巨子。从冶炼和矿山综合能力的世界排名上看，我估计是第三名左右，但这远远不是中金岭南的目标。我认为世界铅锌巨子的定义，就是要做世界铅锌行业的“单打冠军”。中金岭南和排在前面的几个公司，差距已经不大了，有的公司矿山能力比我们大一些，但冶炼能力没有我们大，有些则反之，我们是矿山和冶炼同步发展的，离世界“单打冠军”已经不远了。我想，中金岭南能够在3年之内实现这个梦想，这是中金岭南梦寐以求的，也是我们理解的世界铅锌巨子。

记者：听了您的介绍我们很振奋，现在公司和您讲到的前一二名或者在第一集团里的企业存在的差距还有多大？

张水鉴：差距还是有的，衡量一个企业在世界上是不是龙头企业，不只是靠产量，不只是靠质量，管理也非常重要。去年12月28日，我们召开工作会，认为从2009年开始公司有两个重大转变：第一个转变，公司由原来的战略管理转变为文化管理，以前公司是制定一个战略，用战略目标来管理公司，现在中金岭南提升到用企业文化来统揽全公司的工作；第二个转变，中金岭南是由在国内上市的一个公众公司，转变为一个国际化的经营公司。这两个重大转变从2009年开始实施，也是为了促进世界铅锌巨子目标的实现。尽管公司地处深圳，在国内来说属于比较发达的地区，但是和国际上一些矿业公司相比较，在观念上、管理上、业务流程上，还有很大差距。公司从2008年12月1日开始，按照新的流程进行，现在总部的人员已经调整到位了，总部定员为39人，整体素质比较高，部门的正职基本上都是博士生、研究生，同时公司已经实行了智能化办公，办公方式比较高效。总部的流程、定员定岗、管理，已经开始和国际接轨。今年公司要求所有的正职，英语必须过八级，部门副职必须过六级。

我今年已经53岁，年纪不小了，但和年轻人一样，要带头学习。我要求班子成员，包括我在内，到今年年底要学会“英语900句”。这是公司对职工的硬性考核，我们采取一对一培训，年底必须要拿到相关的英语证书，如果没有通过，那上岗就有问题了。另外，我们分三批，各个单位的党政一把手，到澳大利亚PEM公司去学习，他们也到我们这里进行交流，这也是为了从观念上、从管理流程上来和国际接轨。我们正在进行这些工作，这需要一个过程，中金岭南能够做得到。

“做不到，没有理由”——企业发展的核心支撑

记者：刚才您讲到公司要向文化管理转型，并提出一个“做不到，没有理由”的核心价值观，您能解释一下这句话的提出以及对“企业靠文化管理”的理解吗？

张水鉴：公司提出做“中国有色中坚，世界铅锌巨子”目标后，必须有一个文化的指引。只靠一个战略，一个计划，我认为是不够的。我们三年以前就提出一个文化宣言，包括核心价值观、企业精神、企业理念、企业目标，包括怎么样来宣传贯彻这个企业文化。

我认为，一个企业只有一种文化，任何企业的文化都是不可复制和替代的，不可能嫁接到其他企业去。因为企业的文化不是哪一个人可以创造出来的，它是企业发展过程中形成的一个固有的模式，一个固有的品德，一个固有的价值观，一个固有的习惯，最终形成属于它的文化。中金岭南从历史来说，凡口铅锌矿已经50多年了，韶关冶炼厂也有40多年了，中金岭南前身到现在也差不多30年了，经过长时间的积累形成了特有的文化。中金岭南有这么一种气质，就是硬朗，有很强的执行力，所提炼的文化是一个传承的文化，一个责任的文化，一个追求的文化，一句话，就是“做不到，没有理由”。公司通过三年的宣传贯彻，应该说每个单位，每个员工都高度认同这一文化，用这个企业文化来统揽全局。

社会责任是第一责任，中金岭南建立起了可持续和更加科学的发展机制

记者：2009年，有色行业比较关注的一个问题，就是关于“血铅中毒”事件，这个事件引起了社会的广泛关注，涉及到了铅锌行业的一些企业。一方面，有企业生产管理的问题，另一方面，就是企业的社会责任，就这个问题请您谈一下对企业社会责任的看法。

张水鉴：作为一个企业，不论是国有控股的上市公司，还是其他形式的企业，只要是企业，必须担负社会责任。你不对社会负责，社会也不会对你负责，你只有对社会负责，社会才会对你负责。作为上市公司，要得到投资者及股东的认同，必须负起社会责任。社会责任一直是我们的第一责任。2009年，在铅锌行业，可以说是多事之秋，出了很多事故，中金岭南也有深刻的教训，所以我们对环保特别重视。如果说铅锌企业不重视环保，那这个企业终究是继续不下去的，只会被市场抛弃，被社会抛弃。所以环保问题是我们的头等大事，实际上，我很早就已经提出来，公司最大的风险，不是利润的风险，不是管理的风险，也不是生产工艺的风险，就是环保风险。如何说设备坏了，影响了生产，我们可以修理，如果说利润下降了，我们可以采取很多措施，但是一旦出了环保事故，那是不可挽回的。所以对中金岭南来说，这种认识是非常深刻的，公司会一直高度重视环保问题，把环保问题作为公司第一风险。

记者：您做企业的一把手9年了，对于如何当好这个领军人物，您有些什么体会？

张水鉴：我认为当好领军人物，每个人都有自己的理念，自己的思维，自己的方法。我信奉一句话，就是“小胜在智，大胜在德”。我认为作为一把手，能力固然重要，“德”是最重要的。“德”包括职业道德、思想品德，如果不以“德”来制胜的话，只能是小胜。所以我非常信奉这句名言。

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