瞄准标杆争一流
——中铝山西企业对标赶超工作侧记
 杨红

    有比较才能找到差距，有差距才能增添动力。2014年以来，山西分公司在对标行业先进的基础上，积极出台对标赶超方案，按照“试点先行，逐步推开”的原则，逐步探索实施扁平化管理方式；同时，不断完善计量系统，规范核算制度，在矿山、氧化铝、热电等主体单位之间实行内部模拟市场化运作……随着一系列生产经营和改革发展措施的实施，企业业务流程进一步理顺，现场环境明显改善，氧化铝制造成本逐步降低。

解放思想 向观念要效益

    要实现对标赶超，首先要解放思想。面对复杂的市场环境，唯有以谦虚、积极的态度学习标杆，将对标管理上升为实践中的解放思想，才能在思想观念深处打开推动一切工作的“总阀门”。

    何谓标杆？行业领先、公司最优就是标杆。在企业对标赶超战略引领下，2014年元月份以来，第一氧化铝厂生产、设备口管理人员分三个批次，深入到周边先进单位实地考察学习，通过看现场、盯指标、对管理，各级管理人员视野不断加宽的同时，也明确了改进方向。在一线管理人员心中，向指标要产量，向指标要效益的理念逐步深入，工作思路也随之打开。

   “兄弟单位现场一个漏汽点都没有。”民营企业干净的现场作业环境、扁平化的管理机构、规范的考核机制深深触动了考察人员，谈起对标后的感受，第一氧化铝厂主管工程师马文选感叹不已。

    2014年8月份，山西分公司成立7个专业对标小组，涉及矿山、溶出、分解、热电等多个生产工序，采取“请进来、走出去”方式全方位与同行业先进单位、民营企业开展对标学习，从生产工艺、技术控制、操作条件等多方面入手，查找原因、认真对标、挖掘潜力，努力提升优化技术指标。

   只有与先进单位“真对标、对真标”，不断加强运营管理，完善分配激励，提高工作效率，才能全面提升市场竞争能力，最大程度扩大盈利水平。每旬，山西分公司各二级单位定期组织召开对标专题会，查找、分析对标中存在的问题，完善整改措施。每月，针对对标目标，各单位制定详细措施、实施计划、责任人、时间及详细内容，按时间节点逐步推进项目实施。探讨好的作法，借鉴好的经验，每月坚持与自身指标开展对标、坚持与兄弟单位开展对标，逐渐成为各级管理人员共同行动。

 精益生产  向管理要效益

    对标赶超，必须树立精益理念。2014年，山西分公司按照先易后难、稳步提升的方式，从初级阶段的对“粗标”开始，逐渐升级为高级阶段的对“细标”，而优化操作方式、市场化用人机制及模范工厂创建等工作的开展，在全面激发员工责任意识的同时，实现了管理向精细化的蜕变。

    细节对标，才能将对标管理落到实处。石灰炉操作由原来的多参数调整，优化为以调整一个参数为主；溶出ak调整以勤调微调为主，每次循环母液增减量在10m3/次以内，避免了溶出ak大幅波动；分解工序根据精液量大小，保证种子添加量，杜绝末槽压料管出料，分解率得到提高，使操作方式由粗放式向精细化转变……各单位通过对标管理，查短板，找不足，采取最优操作，实现了生产的精益化。

    细节入手，整体推进。2014年年初，山西分公司根据一流标准在氧化铝和矿山主业设立员工配置指标，引入市场化用人机制，在第一氧化铝厂、第二氧化铝厂、热电分厂等7家单位实施目标责任制管理改革；构建矿山系统独立核算业务单元，实施的职业经理人制度改革，将目标层层分解，最大限度的调动各级人员积极性。而创建模范工厂工作的开展，更加让29个试点单位认真全面梳理生产、管理流程中的短板弱项，明确与先进、一流的差距与不足，运用运营转型精益管理的理念和工具方法，强化现场整治，改善作业环境，优化体制机制，提升管理水平，优化关键业绩。

    对标管理实施后，山西分公司以先进企业为标杆，分别构建对标体系，开展专项领域对标工作，通过专项优化带动业务单元整体水平提升，借鉴好的生产经验，转变理念，实行精细化操作，以提高种分分解率、焙烧炉台时产能、原矿浆固含，降低溶出ak、外排赤泥N/S、生料浆水分的"三高三低"为主线，围绕对标指标控制开展工作，全面优化生产指标，细化管理，实现向管理要效益的全面覆盖。

 全面创效  向资产要效益

    对标赶超，更要树立全面创效的理念，向人员要效益，向资产要效益，不断优化并提高劳动生产率。2014年，山西分公司在对标先进企业的基础上，通过在不断优化业务流程、灵活高效配置人力资源、让固定资产发挥价值等各个方面的积极探索，寻找到了提高劳动生产率的有效途径。

    氧化铝取样分析站经过与民营对标后，机构设置复杂、取样环节过多等问题逐渐暴露出来，从2014年年初开始，经过两个月的调整、优化和合并，技术中心将原先8个工段148名员工，瘦身为6个工段128名员工。机构合并、人员减少，而工作效率反而较之以前提高，化验分析优化率达30%。

   “山西企业拥有雄厚的技术实力和人才优势，把工作交给你们很踏实。”中煤能源集团生产方总工程师饶栓民对山西中铝工服的技术实力赞不绝口。对于国有企业而言，人员基数庞大成为影响劳动生产率的一大因素，2014年，山西企业充分发挥人力资源价值，通过利用现有人力资源去开拓新业务，挖掘出了更多的效益点。3月份，山西中铝工服中标中煤平朔集团有限公司粉煤灰综合利用项目生产试车业务，百余名岗位人员转战平朔；生活服务中心百余名员工，承包华兴铝业物业管理工作，走活了市场，闯出了品牌……人力资源成为企业实现本质脱困的重要优势。

    在最大限度挖掘人力资源价值的同时，山西分公司充分发挥固定资产潜力。11 月下旬，山西分公司与山西信发化工有限公司签订氢氧化铝代加工合作协议，从2014 年12 月起，山西分公司将在今后13 个月内为山西信发化工有限公司每月焙烧1.6 万吨氢氧化铝，按月结算加工费，并提供发运、卸车、加工、外发一条龙服务，每月可创效90 万元，在盘活公司闲置焙烧炉产能的同时，实现经济效益最大化。

    2014年，山西分公司围绕打造氧化铝业务单元核心竞争力这一中心，通过寻找差距、补齐短板，氧化铝循环效率等主要指标有了大幅进步，氧化铝系统更加优化，成为了助力本质脱困目标实现的坚强臂膀。