2013年，云铜集团发展进入了前所未有的困难时期。
　　世界经济复苏历程艰难曲折，国内经济增长下行压力加大，从年初开始，铜价下跌，市场疲软，加之企业资源品位下降、开采难度加大、冶炼先天不足、历史积淀问题凸显，进入3月以来，云铜铜、金、银等主冶炼产品出现价格倒挂，企业陷入亏损，云铜人真切感受到“倒春寒”的冰冷。
　　面对困局，云铜集团领导班子在苦苦思考一个问题：云铜“病”了，病因除了市场无情这一对谁都是一样的外部客观因素外，企业自身体质抵抗力怎么样？企业生病的主因是外因还是内因？带着问题，班子成员分头高效率完成广泛深入调研和多次讨论后，找到了答案—云铜困局系内外部不利因素叠加共振所致，但主因还在企业自身！
　　怎么办？怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙，唯一出路就是自我变革、自我救赎。向改革求生存、要发展，通过深化改革去除企业病因，让企业增强抵御市场风险能力，一场以运营管控转型为主要内容的国企深化改革在云铜集团迅速展开。

　　找准短板 对症施方
　　“木桶盛水量是由最短的那块木板决定的。”云铜集团总经理武建强接受记者采访时，一开始就从市场经济学的角度剖析云铜的问题。传统国有企业本身并非市场经济产物，经过30多年改革开放洗礼，国企改革成效显著，适应市场经济和抵御市场风险能力明显增强。然而，直到今天，不少国有企业并没有完全建立健全面向市场经济的体制机制，企业生产经营运行管控还时常与市场脱节，不能及时应对市场变化。这就造成了市场好企业就顺风顺水，皆大欢喜；市场伤风感冒，企业便日子难过，四面楚歌。云铜也不例外，曾经的辉煌掩盖不了深层次存在的问题。概括而言，云铜的最大短板还是市场化改革不彻底、不到位，改革需要继续深化，需要下决心补课。“大方向找对问题，我们还必须找到云铜困局的准确出血点和风险点，全面摸清家底。”武建强进一步分析，云铜集团亏损的外部原因是市场变化，但最主要的问题在内部。具体讲，包括高成本库存、经营模式偏差、市场营销失误、新建项目质量不高、主营业务盈利能力不强等等，但这些问题的背后，最根本的原因是企业运营管控模式出了大问题，企业运营管控模式落后，管控风险的意识淡薄，能力偏弱，严重不适应市场经济变化要求。
　　问题找准了，云铜开始拉长短腿，补齐短板，对症下药突围困局—深化企业内部改革，实施企业运营管控转型，使企业运营管控从粗放型、经验化、低效率、低质量模式向精益型、科学化、高效率、高质量模式转变。通过彻底、持久的运营变革，使先进的企业管理文化再融入、再深化、再实践、再提升，使企业干部职工树立科学理念，持续改善提升能力和业务流程，打造出与市场经济相适应的员工行为模式和企业运营模式，达到持续、系统地消除企业生产经营体系中的浪费、波动和不灵活性，实现极具挑战的业绩目标。

　　功崇惟志 业广惟勤
　　虽身陷亏损困局，心却一刻不曾放弃过做中国铜行业排头兵的“云铜梦”。这是一种现实与愿景的极大反差，但却是云铜从集团领导到广大干部员工言与行的真实写照。云铜的信心来自于直面困难和问题的勇气，来自于解决问题突围困局不达目的不罢休的决心和智慧，来自于对企业干部员工队伍整体素质良好、资源储备较雄厚的自信，也来自于对铜产业发展前景的科学分析和母公司中铝集团优先发展铜产业的战略支撑，还来自于省委、省政府全力推进科学发展和谐发展跨越发展和加快桥头堡建设这一重大战略机遇，更来自于云铜人不懈怠、不等待，克难攻坚、负重前行、团结拼搏、忘我奉献的实际行动。
　　为打赢云铜运营管控转型这场硬仗，今年以来，总经理武建强、党委书记施维勤带领集团班子成员放弃节假日，打破8小时工作时限，发扬“五加二”“白加黑”精神，下基层、熬深夜，各负其责，用心用力工作。领导身先士卒的带头示范作用激励起广大干部员工的拼搏激情，强基础，抓管理，降成本，控风险，提能力，增效益……运营转型、控亏增盈攻坚战在云铜各个层面、各个角落全面铺开。
　　找准突破口，运营转型首先从营销环节下手。高价进口铜精矿与发生变化的电解铜市场的价格出现背离，导致云铜股份公司每冶炼加工1吨电解铜就要亏损5000元，企业陷入产铜越多亏损越大的恶性循环。云铜集团运营管控转型的“第一枪”就在云铜股份公司打响：成立产供销管理中心，负责铜产业链产供销需求、采购、物流、销售以及计划编制、量本利控制分析、各项指标考核等工作，并建立“年度计划、月度调整、每周控制、每日执行”制度，实施原料营销环节管控转型，理顺进口铜精矿合同，进一步优化进口矿采购，通过套期保值等市场手段，实现当期原料量价闭合，锁定冶炼加工利润。到目前，仅这一措施云铜股份就减少亏损2.39亿元。
　　打造培育典型，先进示范引路。不搞大糊弄，不施虚渺功，而是选择7个基础较好的二级企业，确定上百个业绩提升改善项目，培训168名精益管理骨干，推行PMO项目管理模式，推进模范工厂及CBS建设。在此基础上，由点到面在全集团推进运营管控转型改革。
　　绩效考核，激励争先。从集团党政主要领导到班子成员，从集团中层领导到全员职工，实行工作绩效与酬薪挂钩考核。激励机制细化到每一个岗位，降本增效的奖励比例提高到10%兑现，降本100万元，有10万元的奖金。
　　到9月底，云铜集团以运营转型为中心的深化改革效益显著呈现：冶炼总厂降本增效9400万元，云铜锌业浸出分厂降本增效1050万元，大红山铜矿一工区每吨原矿降低生产成本3元……全集团释放现金流达到33.39亿元，仅对100万元以上挖潜效益的统计就达1.89亿元。在玉溪矿业有限公司，总经理韩睿、党委书记袁小军介绍，玉溪矿业全年有望实现利润2.7亿元。走进狮子山铜矿，副矿长谢质建告诉记者，日前美国矿业专家实地考察狮子山铜矿后，竖起了大拇指，认为他们的管控水平达到世界的先进水平；在云铜集团总部，我们通过采访专项负责运营转型工作的集团公司副总经理郑铁生得知，全球精益管理专家赵克强看完云铜冶炼总厂的生产现场后很惊讶，给出的评价是：这里的现场规范化管理可与国际先进企业媲美。
　　功崇惟志，业广惟勤，日前采访云铜集团总经理武建强得到一个令人鼓舞的消息，刚刚过去的10月份，云铜集团实现当月盈亏持平！
　　“带来这一结果的原因并非市场变了，而是云铜变了。改革是云铜发展最大红利，云铜的深刻变革不仅利在当前，更重要的是为云铜的光明未来夯实了基础。”武建强语气铿锵。