一条小小的信号线值多少钱?
　　在重庆远郊山区，坐落着中铝旗下也是中国最大的铝加工企业——西南铝。这是一家有着悠久历史，并且为国家军工建设做出巨大贡献的企业。但由于较长时期的计划经济烙印，一直以来，该企业上下游环节之间的沟通状况并不尽如人意。大墉四循环站，承担着为熔铸厂三车间提供循环冷却水的任务。按照设计要求，大塘四循环站要全天24小时供水，多年来，大塘四循环站也确实是这么做的。至于为什么这么做，能不能不这么做，循环站的人并没考虑过。
　　运营转型开始后，为了更好地减少浪费，降低生产运营成本，动力计控中心供气车间主任发动大家开始头脑风暴。有人提出：三车间每天的实际用水时间只有12—13小时，那我们的水泵为啥要运转24小时呢?岂不是有一半时间是在空转，浪费电能? 这原本是一个日常现象，但泵站却很少有人知道。一经提醒，与会者一时议论纷纷。最终，大家经过安全等各方面测算，寻找了一条稳妥的解决办法：在三车间与循环站之间搭建了一条信号线，前者生产时，立即启泵；不生产时，水泵延时30分钟自动停机。
　　一条小小的信号线，让水泵的空转时间减少10多个小时，年节电6.5万度以上。更重要的是，两个部门的人从中认识到：沟通和协作有多么重要!
　　如何紧密各环节之间的联系，一直是各单位负责人的一大烦恼。在运营转型过程中，那些看不见的管理困惑、沟通难题通过具体的项目载体，已逐步得到了逐步改善。
　　从2011年开始，华圣铝业以电解厂、碳素厂和物配中心为试点，分期分批实施改善项目90项、改善措施292项、改善活动793项。以这些具体项目为载体，华圣的运营管理水平上了一个新台阶。此前，华圣物配中心要申请购买汽车零配件，打一个报告上去，总是要过十天半个月才能反馈。运营转型后，时间缩短到了一两天。因为现在每一个部门签字最多耗时多久，都有了明文规定，无论是哪个部门延误了运作流程都会被迅速发现，并给予相应的处罚。
　　也是这一过程中，华泽铝电进一步理顺了业务流程。通过作业指导书的编制，形成了公司管理业务流程的总体架构，有效提高了工作效率。同时，借鉴运营转型图表化、直观化的方式，华泽铝电编制了生产系统标准作业指导书，规范了一线作业标准。

　　“上行下效”的执行落实
　　尽管现代企业已经逐渐摒弃了一言堂的管理陋习，开始进入规范化管理新时代，但毋庸讳言，在现实背景下，一把手的重视与否，仍是企业改革成功与否的关键因素。
　　对于运营转型来说，尤其如此。作为涉及企业管理、运营、生产等各个层面的一项系统工程，运营转型牵涉到企业的所有部门和所有人员，没有一把手的协调，将寸步难行。因此，在运营转型开始前，熊维平总经理提出了“领导重视是关键”的说法，并表示这是一项真正的一把手工程，并将其上升到战略层面加以推进。
　　当然，所谓一把手工程，并不意味着这是熊维平个人的事。从他以下，各二级单位一把手乃至各厂、各车间乃至各班组的一把手，都应在运营转型中扮演重要角色。领会了这一意图后，各试点企业、单位都成立了运营转型领导小组，由各级一把手出任组长。
　　上行还需下效。比较起来，各级管理者尤其是高层管理者对运营转型的战略意义领会起来的难度可能并不大，但普通职工对此恐怕未必能够很快接受。
　　因此，在运营转型初期，面对普通职工的工作较多时候还需依赖行政命令。但随着工作的深入，越来越多的人认识到了运营转型的对个体的实际意义——按照规定，运营转型效益的20％用于奖励有贡献人员。基层人员的积极性被大大地激发了出来。
　　为把这良好局面固化下来，中铝先后出台了《中国铝业公司加强运营转型保障及激励办法》、《中国铝业公司运营转型指导意见》及四项配套制度。还成立了“运营学院”，对各企业管理层进行轮训，并拟对所有员工进行培训和考试，把培训合格与否作为中铝公司今后管理人员任职资格和普通员工就职资格。
　　从长远看，能否得到基层干部职工的衷心认可，能否得到持续深入的贯彻实施，应该是观察者和参与者对中铝运营转型的最大担忧，但随着上述激励政策的实施和保障制度的建立，这样的担忧正在消散。

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