中铝开展运营转型试点之初，参与首批转型培训的多数高级管理者对运营转型还缺乏必要的了解，甚至有人担心，这会不会又是一场走过场的运动?但4个月后，这些学员竟然成了运营转型的传道者。
　　中铝山西分公司与山西华泽铝电有限公司同属中铝公司，二者比邻而居，坐落在山西省河津市。两家企业之间有一条1200米长的氧化铝气垫输送皮带，山西分公司生产的氧化铝就通过这条皮带不断地输送到华泽铝电，为后者的电解铝生产提供原料。
　　由于紧挨原料产地，华泽铝电的氧化铝仓库不大，仅能满足3天的电解铝生产需求。因此，当传输皮带出现自然老化时，只有72小时的更换周期——皮带上有8个硫化接头，更换一个需要16个小时，全部更换完毕需要128小时。每次检修只能更换一半，6年来年年如此。然而，在2011年7月份的技改中，华泽铝电却仅用了70小时，就完成全部1200米皮带的检修工作。
　　巨大的变化得益于华泽铝电开展的“运营转型”工作。运营转型开始后，华泽铝电发动头脑风暴，主动对皮带检修项目发起自我挑战。作为技改牵头单位，装备能源部先后到长治钢铁、太原钢铁学习皮带拆卸方法，并到多家单位的检修现场实地考察，通过运用各种在运营转型中学到的工具、方法，对信息进行整合，制定了70小时内一次做妥做优的施工方案，最终成功实现了这一突破。
　　自从2010年10月从抚顺铝业开展运营转型试点至今，中铝已先后在14家所属企业开始了运营转型的尝试。运营转型开始后，中铝人的思想发生了颠覆性的变化：处理问题的时间开始前移，从以往的问题出现之后亡羊补牢，到现在的根据发展目标制定解决之道；处理问题的空间开始下延，更加擅长发动全员来解决问题；处理问题的视角变宽、变长，开始更多地用全局性、长远性的目光来处理问题。
　　思想的变化给试点单位带来了意料之外的惊喜：在不增加投入的情况下，山西华圣、华泽铝电、山西分公司、西南铝等企业已获得了上千万乃至更高的收益。各企业的生产环境日趋改善，企业管理和生产工艺也朝着人们的预期步步前进。更关键的是，中铝培养了一支懂得运营转型、擅长运营转型的人才队伍，探索了一条国有企业打造世界一流企业的发展途径。

[1][2] [3] 下一页